Extreme Ownership – Jocko Willink & Leif Babin

De titel en opzet van Extreme Ownership stond me eerst een beetje tegen. Een boek van soldaten die in een ‘onzinnige’ oorlog hebben gevochten zal toch niet leerzaam zijn? Borstklopperij van stoere jongens. Niets is minder waar. Het unieke concept van dit boek is dat zij lessen uit het leger direct vertalen naar het bedrijfsleven. Inmiddels heeft het boek een stevige vermelding in mijn lijstje onmisbare boeken.

Elk hoofdstuk is opgedeeld in drie stappen. Stap één is het geven van een voorbeeld uit de praktijk. In stap twee wordt een leiderschapsprincipe uit het voorbeeld gepakt dat in stap drie wordt vertaald naar het bedrijfsleven. Een geniaal concept dat verdomd goed werkt.

Jocko Willink kende ik van de podcasts van Joe Rogan, Tim Ferriss en Sam Harris. In alledrie de gevallen maakte hij zo’n indruk op me dat ik dit boek niet links kon laten liggen. Inmiddels heeft hij zijn eigen Jocko Podcast, waarvan ik tot op heden elke aflevering heb geluisterd.

Inhoudsopgave

  • Leadership: The Single Most Important Factor
  • Part I Winning the War Within
  • Chapter 1 Extreme Ownership
  • Chapter 2 No Bad Teams, Only Bad Leaders
  • Chapter 3 Believe
  • Chapter 4 Check the Ego
  • Part II Laws of Combat
  • Chapter 5 Cover and Move
  • Chapter 6 Simple
  • Chapter 7 Prioritize and Execute
  • Chapter 8 Decentralized Command
  • Part III Sustaining Victory
  • Chapter 9 Plan
  • Chapter 10 Leading Up and Down the Chain of Command
  • Chapter 11 Decisiveness amid Uncertainty
  • Chapter 12 Discipline Equals Freedom-The Dichotomy of Leadership

Jocko Willink & Leif Babin

Jocko was de commandant van Leif in SEAL-team ‘Tak Unit Bruiser’ dat uitgezonden is geweest naar Baghdad en Ramadi tijdens de oorlog in Irak. Hun doel was de steden te bevrijden van verzetsstrijders en een militaire aanwezigheid van de VS te bewerkstelligen.

Na de oorlog kregen zij verschillende onderscheidingen en startten zij hun eigen bedrijf genaamd ‘Echelon Front‘, een consultantbureau dat bedrijven helpt de leiderschapsprincipes van de SEALS te implementeren in het bedrijfsleven. Omdat zij zoveel verzoeken kregen dat zij deze onmogelijk allemaal aan konden nemen, besloten zij ook ‘Extreme Ownership’ te schrijven.

1. Extreme Ownership

Leiders voelen de neiging de schuld voor dingen die mis gaan buiten zichzelf te leggen. Dat kan zijn op anderen, de omgeving of gebeurtenissen buiten hun controle. Dit is een zeer herkenbare kwaal die ik zowel bij mijzelf als bij andere bespeur.

De kern van dit principe is dat je geen controle hebt over anderen of de buitenwereld; je hebt alleen controle over jezelf. Zoek daarom altijd de oplossing bij jezelf, en neem ‘extreme ownership’ over al je resultaten.

Leaders must demonstrate extreme ownership with everything they have responsibility over.

Neem de verantwoordelijkheid. Altijd, zelfs als je eigenlijk geen verantwoordelijkheid had. 100% verantwoordelijkheid, 0% verwijten.

Als er iets mis gaat, neem dan ook de verantwoordelijkheid er van te leren.

2. Geen slechte teams, alleen slechte leiders

In het boek wordt een voorbeeld gegeven van de BUD/S training die NAVY SEALS moeten doorstaan. Teams van vijf man leggen verschillende parcours af. Keer op keer blijkt dat als je de leider van het team dat aan kop gaat ruilt met het slechtste team, beide teams vrij snel ruilen van positie. Leiderschap blijkt de meest belangrijke factor in het presteren van de teams.

A team is only as good as its leader. The effects of good leadership are infectious

Een leider heeft de volledige verantwoordelijkheid voor het presteren van zijn team. Onder effectieve leiders is er goede communicatie, kent iedereen zijn rol, en is iedereen bereid moeilijke obstakels te overwinnen.

3. Geloof

Het is de verantwoordelijkheid van de leider dat het hele team weet wat zijn bedoeling is. In het boek spreekt men van ‘commanders intent’. Dat betekent dat het belangrijker is dat iedereen weet wat het doel is, dan dat op detailniveau is gepland hoe we het doel willen gaan halen. Als je weet wat het doel is, ben je zelf in staat snel te schakelen en de juiste beslissingen te nemen.

Leaders are responsible for making sure that everyone on the team understands the purpose of their mission.

Onderdeel zijn van de visie is voor teamleden veel inspirerender dan betaald worden voor hun werk. Het ligt in de menselijke aard onderdeel te willen zijn van iets dat groter is dan jezelf. De enige manier om je medewerkers dit gevoel te geven is hen deelgenoot te maken van jullie missie.

4. Beperk je ego

In alles dat je wilt bereiken is ego je vijand. Het laat je denken dat je beter bent dan anderen om wat je hebt bereikt. Het laat je met de eer strijken ook al heeft een heel team van mensen het resultaat bereikt. Tenslotte zit het je in de weg als je wilt leren van de situatie en anderen.

Ga zorgvuldig om met je eigen, en andermans ego. De missie gaat voor. Als jij consistent in staat bent je missies tot een succes te brengen, dan komt de waardering vanzelf.

Neem ‘extreme ownership’ over het resultaat maar geef altijd de waardering aan anderen en strijk de eer nooit zelf op!

Leaders must be sure their egos and the egos of team members do not interfere with the team’s objectives.

Iemand die geen verantwoordelijkheid wilt nemen voor een vergissing is er waarschijnlijk niet op uit je bedrijf te ruïnieren. Het is wel belangrijk dat de kritiek zorgvuldig wordt geüit om ervoor te zorgen dat goedbedoelde kritiek niet omslaat in emotioneel bekvechten.

5. Cover and move

Soldaten hanteren het ‘cover and move’ principe. De ene persoon geeft dekking terwijl de ander beweegt. Ontvang dekking, beweeg, en zoek weer dekking. In deze context kan dekking betekenen dat je teamgenoot schiet op de plek waar het gevaar zich bevindt, zodat jij even veilig kunt bewegen.

SEAL teams practice “cover and move” within their team and across teams, which is the practice of giving each other support to achieve each other’s objectives. In business, different divisions of a single company can assist each other to ensure that both meet their objectives.

Het is belangrijk om te onthouden dat andere medewerkers en afdelingen hetzelfde doel hebben als jij. Zie ze nooit als de vijand, maar geef ze alle dekking die je ze kunt geven. De missie is belangrijker dan je eigen ego.

6. Simpel

Een plan is zo goed als de uitvoering ervan. Hoe simpeler het plan, hoe makkelijker het te begrijpen is en hoe groter de kans dat het slaagt. Maak een plan altijd zo simpel mogelijk. Schaaf desnoods net zo lang tot je niks meer weg kunt laten. Zorg dat een vijfjarige het nog kan begrijpen.

Plans and principles should be simple to ensure that they are understandable by everyone involved and easy to communicate. A plan that is unnecessarily complicated is more likely to fail.

Als bonus vergroot je de kans dat teamleden het plan succesvol kunnen communiceren.

7. Prioritiseer, voer uit

Er zullen ondanks elk plan situaties zijn waarin de situatie onoverzichtelijk wordt. Zodra de stress en de emotie het overnemen heb je geen overzicht. Doe ook niet alsof. Bepaal wat er beslist móet gebeuren en voer het uit. Doe dit net zo lang tot het overzicht terug is.

In a chaotic combat or working environment, a leader must prioritize the most important things to accomplish and organize team members to execute that priority without distractions. Then the team can move to the next priority.

Prioritiseer, voer uit, prioritiseer, voer uit. Je krijgt vanzelf weer overzicht.

8.Gedecentraliseerd bevel

Een goede leider is niet degene die alle bevelen geeft. Een goede leider geeft richting, en helpt zijn team vooruit te komen. Het is absoluut niet noodzakelijk om alle antwoorden te hebben of om te weten hoe alles werkt. Als je team weet wat er moet gebeuren en waarom, dan zijn zij zelf in staat de juiste beslissingen te nemen.

Het maximum aantal mensen dat je goed en persoonlijk kunt kennen is ongeveer 150. In een bedrijf met meer dan zoveel medewerkers is het onmogelijk dat je iedereen kent. Voor goede teams geldt dat je effectief leiderschap al veel eerder verliest.

An effective leader decentralizes command, delegates responsibilities to junior members of the team, trains them in leadership, and trusts in their decision making processes.

Werk met kleine teams die zelfstandig keuzes kunnen maken Vertrouw erop dat je teams weten hoe ze hun werk moeten doen en dat zij daar beter in zijn dan jij.

9. Plannen

Er zijn vele manieren om te plannen. De belangrijkste aspecten van een goed plan zijn dat iedereen het begrijpt en dat er rekening is gehouden met onvoorziene omstandigheden. Geen enkel plan pakt altijd exact zo uit als dat je hoopt. Ga er van uit dat er dingen mis gaan, en calculeer dat in.

A thoroughly detailed plan that every team member understands is vital to the mission success. A good plan accounts for all likely risks and allows for flexibility.

Als iedereen weet wat het doel van de missie is, kun je ook flexibel blijven. Volg het plan niet op de letter als de situatie verandert op een manier die je niet hebt voorzien. Pas het plan aan, en voer het uit. Wie ‘extreme ownership’ neemt over het resultaat doet zijn best zo veel mogelijk situaties te voorzien, maar blijft bovenal flexibel.

10. Omhoog en omlaag leiden

Je hebt niet alleen te maken met ondergeschikten, maar ook je eigen management. Of je maken hebt met een manager, baas, opdrachtgever of de overheid, iedereen heeft verantwoording af te leggen. Het is belangrijk dat je alle schakels in de ketting op één lijn brengt. Het is jouw verantwoordelijkheid dat je je missie begrijpt, niet die van je manager. Als je niet duidelijk is waarom je moet doen wat je moet doen, zorg dan dat je dit duidelijk krijgt. Je kunt je werk niet doen als je niet weet waarom je iets doet.

A leader is responsible not just for ensuring the team is informed, but also communicating with their leaders to ensure that they have the information they need so that everyone is comfortable with and fully aware of operations.

Extreme ownership betekent dat je zowel verantwoordelijkheid neemt over wat er ‘boven’, als ‘onder’ je gebeurt. Iedereen boven en onder je moet beschikken over de informatie die zij nodig hebben om hun werk te doen en beslissingen te nemen. Ook moeten zij weten waarom zij doen wat ze doen. Dit alles is jouw verantwoordelijkheid.

11. Zekerheid onder onzekerheid

Het is onmogelijk om álle informatie te hebben die nodig is voor elke goede beslissing. Je moet er vanuit gaan dat je elke beslissing neemt met onvolledige informatie. Het is echter belangrijk keuzes te maken in plaats van stil te blijven staan. Weeg hierbij af in hoeverre je keuze eventueel terug te draaien is. Hak knopen zo snel mogelijk door, zeker als het mogelijk is hier op terug te komen.

When a situation involves uncertainty, leaders must be willing to make a decisive choice based on whether they know enough about the situation. That may be a safe choice or a drastic change.

Over de lange termijn zal deze insteek altijd positieve resultaten te weeg brengen. Je zult vergissingen maken, je zult op je bek gaan en weer opstaan. Waar vergissingen worden gemaakt, worden keuzes gemaakt. En waar keuzes worden gemaakt boek je vooruitgang.

12. Discipline staat gelijk aan vrijheid

Het is belangrijk discipline te hebben op alle punten waar je een situatie volledig onder controle hebt. Omarm alle patronen, gewoontes en rituelen en voer ze keer op keer naar perfectie uit. Dit traint jou en je team om niet na te hoeven denken over zaken die er niet toe doen, op het moment dat het erop aankomt.

Disciplined habits provide freedom in the form of more time, more confidence, and a beter model for team members.

Discipline geeft vrijheid omdat je tijd en zelfvertrouwen wint. Ga gewoontes en patronen niet uit de weg, ze verminderen keuzestress en zorgen dat je hersencapaciteit overhoudt.